S 1976 吉姆·古德奈特 董事长兼首席执行官

史托巴 1977 罗杰·史托巴 董事长③

① 史密斯于2007年3月去世时，仍是公司的董事长。

② 格拉尼克于2006年12月辞职。

③ 典型的“给公司加冕”型，史托巴在本书即将出版前，把公司的大权交给了自己的长期助手格雷格·奥布赖恩，但仍在公司担任执行总裁。

如果公司的创始人承诺建立一家主权组织，那么让他们参与经营有明显的优势。优势之一是公司创始人能识别出企业内部、市场以及客户需求的微妙变化。所有突破性公司的创始人开始都是事必躬亲的管理者他们既是工程师、服装设计师，又是销售员。他们对行业有着深深的了解，所以能够发现机会、利用机会。另一个优势是公司创始人和资深员工是公司高尚品德的传承者（请参阅第5章）。

很多分析师和投资者常犯的一个错误，就是假设企业家们缺乏适应能力。事实上，企业家们恰属于这个星球上适应能力最强的人，他们使公司在创立初期能够生存下来就证明了这一点。其实，争论的焦点经常不该是一个企业领导人是否有能力适应，而该是他是否意识到需要去适应并思考如何去适应。

的确有一些企业已经发展得超出其创始团队的管理能力了，因而有必要输入拥有不同能力和洞察力的“新鲜血液”。对于创始人或创建团队的成员来说，适应可能并不总是令人愉快。一些创始人会尽力赞同对企业进行的必要改变，但是在内心深处却认为这些新规则并不适用于自己。有时，他们可能仍然认为公司还处于过去的时代，仍然可以照搬以往的经营方式。Chico誷的马文和海伦妮就是这种观念的代表。他们陶醉于以查理·科尔林（Charlie Kierlin）所说的“反大公司”方式经营企业。但由于公司前进得太快，以至于他们经常会忘记基本的东西，如采用标准的程序来管理存货、预算或收集零售店收银机内的营业款等25。面对公司的成长已经使你力不从心时，你需要拿出勇气和谦逊。当财捷集团的创始人斯科特·库克认为，公司需要一个有不同洞察力和能力的人来担任首席执行官时，他果断地让出了自己的位置26。然而，又有多少创业者有库克一样的勇气和魄力呢？

第3章　给公司加冕（6）

通向“给公司加冕”的阶梯

从创业型公司走向突破性公司之路绝不是一条平坦大道。例如：马文·格拉尼克于2006年向Chico誷的董事会辞职后，该公司曾四次更换首席执行官。格拉尼克的前三个继任者，都是在20世纪90年代公司正在走向突破时上任的。然而，他们既没有成功地保持公司的“航向”，也没有使服装的设计符合其核心客户“婴儿潮”出生的妇女们的要求。每次出现这种情况时，公司董事会就会出面干预，请格拉尼克回来修正公司的“航向”，挽救企业的士气27。

对Chico誷来说，第四次选择斯科特·埃德蒙兹作为首席执行官是非常成功的。他于2003年接替格拉尼克出任首席执行官28。与格拉尼克的前几位继任者不同，埃德蒙兹1993年加入公司时担任的是运营经理。目前，以销售旅游纪念品起家的Chico誷已经成为全国发展最快的服装零售商，凭借其超过925家零售店及仍在不断扩张的销售网络，Chico誷的年营业收入超过了亿美元，旗下不仅销售Chico誷的服装，还有其他两个品牌：White House / Black Market和Soma29。Chico誷的设计师们亲自取样选择面料，亲自试穿最新设计的产品，正是这种对产品开发的关注使Chico誷在众多的竞争者（如）中脱颖而出。在Chico誷刚创建时，是它学习的榜样。Chico誷的前首席采购官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告诉我们：“当我1997年加入Chico誷时，我们谈论了很多关于的事，我们也想有一本像产品目录一样