但是，到了1998年，格拉尼克夫妇拼凑起来的不正规体制和流程达到了爆发点。这时，查理·克莱曼（Charlie Kleman）出现在Chico誷的办公室，进行了一次审计，观察公司的状态是否与管理层的判断一致。他把发现的结果称做“组织混乱”。“我还记得第一天的情景，所有人都在高达12英尺、一直堆到天花板高的服装堆之间跑来跑去。”现在是Chico誷首席执行官的克莱曼回忆道，“当我问那些服装是干什么的，他们告诉我是退货。我马上意识到公司还没有找到出现退货的原因。Chico誷的创始人没有任何存货清单或者计算机系统，他们竟然还为此感到骄傲。我不得不从家里拿来一张牌桌和一把折叠椅，因为他们根本没有地方给我工作。”20 图3-3显示了Chico誷股票收益情况。

第3章　给公司加冕（5）

那么，是不是每家公司在某一时刻都必须甩掉创建公司的团队而引入专业人士呢？一些风险投资者会让你相信这一点。其实，这是他们出于对“专业化管理”的迷信而没经思考的反应。他们无论在何时只要做了一项投资都会自动引入新的领导层。在他们的眼里，世界上只有两类人创业者和职业经理人。他们相信，即使是出色的创业者也不能与那些大公司的优秀领导人比肩。因为他们看到了创始人拒绝放弃控制权的自然趋势，从而担心企业的发展会受到阻碍。我们把这种观点称之为“让位”，按照定义就是，一旦企业达到一定规模，创业领导人就没有能力再领导它了，因此要“让位”。

一些关于公司创始人角色的最新研究显示：如果投资者武断地请公司的创始人走人，将会给自己的投资带来风险。俄亥俄州大学的鲁迪格·法伦布拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2 300家美国大公司，发现这些公司中11%的创始人仍然在经营。通过分析这些公司1992～2002年10年间的业绩，法伦布拉什发现，由创始人经营的公司业绩胜过上市公司平均业绩8个百分点21。

实际上，在我们选出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的创业团队或者由精挑细选的接班人掌控公司（见表3-2）。Fastenal公司25名高管的平均任期是令人吃惊的年22。威尔·奥伯顿在2002年接替鲍勃·科尔林出任公司的首席执行官时，他在这家公司已经工作了27年。同时，在通往“给公司加冕”的道路上，还有很多像鲍勃·斯特劳斯（Bob Strauss）这样的团队成员。他在公司任职30年，甚至比奥伯顿时间还长，但是当董事会考虑让其他人来接掌公司的最高位置时，他毫无怨言地接受了一个新的岗位。斯特劳斯告诉我们，还是他本人于1980年亲自雇佣奥伯顿当见习销售员23。在北极星公司，

W.霍尔·温德尔于1981年领导了管理层收购，并自任公司的首席执行官和董事长超过20年，尽管现在他退休了，但他还是把自己的知心好友汤姆·蒂勒留在了公司现任首席执行官的位置上24。通过与这9家公司的人交谈，我们发现公司创始人的离任并不是问题，重要的是如何随着公司的发展调整他们的角色。尽管这意味着公司的创始人没必要把持公司的最高位置，但是在大多数突破性公司中，他们都以某种方式参与了公司的经营。

表 3-2

公 司 建 立 时 间 创 始 人 角 色

亚川公司 1985 马克·史密斯 董事长①

Chico誷 1983 马文·格拉尼克和 董事长②

海伦妮·格拉尼克

Express人事服务公司 1983 罗伯特·范克 董事长兼首席执行官

比尔·斯托勒 副董事长

Fastenal 1967 鲍勃·科尔林 董事长

财捷集团 1983 斯科特·库克 董事兼执行委员会主席

沛齐公司 1971 汤姆·戈利萨诺 董事长

SA