中小企业管理者必读：麻雀公司变凤凰(第4章)全部章节在线阅读无弹窗

1万多名员工、2 000多家门店的公司在其不断增长的全球组织中鼓励创业性思考和决策。Fastenal的门店经理就像小企业主一样敬业，因为公司既委托他们监控底线，又给予了他们根据客户的需要随时增加存货的权力。作为回报，门店经理领到的奖金通常占收入的50%。科尔林告诉我们：“在Fastenal工作的最大好处就是，每个人都尽力自己做决定，尽力成为企业的一部分。他们知道在所有事情上，他们都有平等的发言权。”14 这种做法的效果是无可争辩的：Fastenal的市值在过去10年间增长到原来的3倍，同时，在工业紧固件及工业用品的市场上，它的营业收入几乎增长了5倍（见图3-2）15。接替科尔林作为Fastenal首席执行官的威尔·奥伯顿（Will Oberton），被股票评级公司晨星（Morningstar）评为2006年度最佳首席执行官，战胜了思科的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）和美国运通（American Express）的首席执行官肯·切诺特（Ken Chenault）。对于这个来自明尼苏达州一个小地方、掌控着一个经销螺栓螺母公司的家伙来说，真的很不错16。

创业思维：有时会成为自己的最大敌人

有了史托巴和Fastenal这样的成功故事，为什么还有那么多公司不能成功地“给公司加冕”呢？创业领导人的思维机制可能是这个问题的部分答案。企业家创建公司所依赖的性格特点（如快速决策和坚持不懈）如果不能成功地加以改造，可能会成为公司发展的不利因素。而通常这都很难改造，因为企业家的成功正是靠这一系列技巧和智慧赢得的，因此，他们很容易想用相同的方式复制成功。当情况变坏时，重复过去的做法就更有诱惑力了，只不过要做得更积极、更急迫。

为了深入研究创业领导人的思维，我们借助了“注意力和人际互动”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）测试，这种测试30多年来用于选择和培训高绩效个人，如奥运选手、军队突击队员和企业高管等17。我们在两年的时间里剖析了250名《Inc.》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。例如：大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任

务根据需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。突破性公司的高管们都明白这个道理。史托巴告诉我们：“我厌倦了每天早上一醒来头就被箍得紧紧的感觉，好像戴了一顶帽子。我决定找到一种方法来让人分担责任。”18

第3章　给公司加冕（4）

创业领导人的长处会反噬他们吗

答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了“注意力和人际互动”测试，下面就是我们在测试中获得的认知。

他们非常善于理清事务的头绪。与流行的观点相反，企业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能局限了自身及公司的发展。同时，企业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“杠杆点”的人，这会束缚公司的发展能力。

他们会因为一次失误而改变方向。企业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在喊出进军令后，每一个人都能迅速站好队。