，“给公司加冕”看起来有更深的原因，而不是领导人的谦虚。像华盛顿一样，我们研究的这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略，一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权11。

图3-1 史托巴的营业收入

我们接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行。只有一小部分我们称之为“主权组织”（sovereignty organization），即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”（见表3-1）。

表 3-1

给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织

首席执行官/创始人做重大的战 　战略性议题在整个组织内公开辩

战略 略性决策，经常会参考一些亲近 论，主要的职能部门（产品开发、

顾问提供的建议 财务、运营、销售）都为战略规划

献计献策

（续）

给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织

承诺为组织做出最佳的工作，即

精神特质 　对领导者个人及其远景的忠诚 便这意味着“打破常规”或质疑公

司的根本构想

管理层对自己 　创造环境使人们更好地发现什么

职责的看法 　经营业务 是重要的，并更好地进行决策和实

施决策

尽管强烈地受到领导人的影响，

企业文化 　经常仅仅反映了领导人或创始 但也更广泛地代表了组织的成员，

第3章　给公司加冕（3）

人的个人特点 正如在他们分享经验的故事中表达

的那样

新观念 　主要来自管理高层 　有规律、系统地来自整个公司

部门间冲突的 　把问题踢给上层 　相关部门坐下来讨论

解决

人们因何被赞 　英雄事迹（留住了客户，解决 “砌砖”（帮助建立了健全的过程，

颂 了大问题等） 从而使英雄事迹更少出现）

最大的禁忌 　可能是不忠诚的行为 　不把公司的最大利益放在心上

令人印象最深刻的是：这9家突破性公司都是“给公司加冕”的企业。随着我们在全国各地对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学。我们还意外地获悉：他们在自己的发展史上，早早就定下了“给公司加冕”的宗旨。当年，鲍勃·科尔林（Bob Kierlin）设想的Fastenal应该是一个承包商可以去采购无数种形状和尺寸的螺钉、螺栓和螺母的地方，那时，他还是IBM的成本工程师。尽管他喜欢在IBM的工作，却不喜欢它在决策过程中的迟钝。科尔林说：“我在IBM得到的直观认识是大多数大公司在最大限度地发挥人的潜力方面都做得很差，它们不成功的主要原因就是不信赖员工。那个时代的经理们认为，经理的职责就是计划、组织、配备人员、指导和控制，可我却认为，如果你不信赖你的员工，那么你当然需要做很多组织、指导和控制的工作。”12 因此，从Fastenal在1967年11月28日开业那天起，科尔林和其他四位创始人就决定不做这家企业的“国王”。科尔林告诉我们：“我们创建这个组织的第一步就是达成共识，即经营不只是我们几个人的事，它也是公司内所有人的事。”13 以这一共识作为指南，这家拥有